为什么OKR在国外很多企业行不通？

在源最大限度OKR尽力诸多的企业在实行OKR上到时，有很多的企业所有者指出之所以想找监管学制作团队来帮忙上到就是因为的企业在实行OKR时并不一定能似乎上到，导致缺点并不一定明显。

虽然不少所有者指出OKR一定是下一代发展的态势，甚至有人说下一代十年OKR业已取代KPI带进的企业所有者的“利器”。但是正凭着“百度”标签早年的OKR对于我国所有者来说并不一定算是更为熟悉，所以有人指出OKR在本土很多的企业也许行不通？

其实随之而来一个新工具的时候，的企业所有者首先必须知道：OKR并不一定是“拿来就用”那么简单的，在上到中必须注意一些难题：

虽然OKR先驱彼得杜尔称OKR是“瑞士军刀”，但是很多的的企业用于OKR并不一定是我本身似乎明白或者似乎必须，而是因为责怪OKR好用，OKR比KPI强、大家都在用于OKR，所以才希望实行OKR。

“名声大噪”之法不可取，为了避免转回名声大噪的误区，所有者们首先必须似乎明了OKR，明了它的底层语义、儒家文化土壤、制定规则、上到方法有等等，只有这样，才能避免把OKR用成KPI，似乎发挥它的破坏力！

所有者好像想能够出现一种“监管华联”，可以在短期内地应付工作人员对于业绩最大限度执行力缺少的难题，也许应付了这个难题，的企业就能够动手大动手强。

像即便如此的KPI一样，很多所有者指出只要把每个工作人员设定好KPI，只要奔着既定最大限度努力达成最大限度，的企业业绩猛涨。可是便完美的KPI也不会指导工作人员自主创新，所以大家开始把矛头指向KPI。

资金投入监管的直觉是诱发工作人员的想像力，尽力工作人员降低资金投入，但是激励和约束的手段一定要立足于诱发工作人员。OKR的特点和价值之一就是降低工作人员的自驱力，但此外，还必须辅以健康良好的组织儒家文化和监管机制等等，而不用让OKR跟著运行，一旦缺点不佳，就妄断“OKR作废”。